La banque que perdit
un seul opérateur
Le 26 février 1995, la plus ancienne banque d'affaires de Londres, fondée en 1762, se déclare insolvable. Elle avait prêté aux États et financé des guerres. Elle tombe pour les paris d'un homme de vingt-huit ans installé à Singapour.
Un compte d'erreurs devenu un gouffre
À Singapour, Nick Leeson dirige la salle de marché de Barings Futures et, fait rare, en supervise aussi le back-office. Il négocie donc et enregistre ses propres opérations. Officiellement, il pratique l'arbitrage entre les contrats sur l'indice Nikkei cotés à Osaka et ceux du Simex de Singapour, une activité réputée sans risque qui exploite de menus écarts de prix. En réalité, il prend des positions massives et parie sur la stabilité de l'indice japonais. Ses pertes, il les loge dans un compte d'erreurs ouvert en 1992 et numéroté 88888, absent des états transmis à Londres.
Le 17 janvier 1995, le séisme de Kobe fait plonger le Nikkei. Au lieu de solder, Leeson double : il achète encore, espérant faire remonter l'indice. Le 23 février, il prend la fuite. Le 26, Barings se déclare insolvable : les pertes approchent 827 millions de livres, davantage que les fonds propres de la banque. Le 6 mars, le néerlandais ING la reprend pour une livre symbolique et injecte 540 millions de livres pour désintéresser les créanciers. Leeson, arrêté en Allemagne puis remis à Singapour, y sera condamné en décembre 1995 à six ans et demi de prison.
Le plus troublant n'est pas la dissimulation, c'est ce qu'elle exigeait au grand jour : pour couvrir les appels de marge de son compte caché, Leeson réclamait à Londres des virements considérables, et Londres les envoyait. Personne ne s'est étonné qu'un arbitrage censé sans risque engloutisse une part croissante de la trésorerie du groupe.
Le risque n'était pas dans le marché
Aucune position de Leeson n'était sophistiquée. Ce qui a tué Barings n'est pas un produit dérivé exotique mais une faute d'organisation élémentaire : la même personne passait les ordres et les enregistrait. Séparer le front-office du back-office n'est pas une formalité administrative ; c'est ce qui empêche une erreur de devenir un mensonge, puis un mensonge de devenir une faillite. L'enquête officielle remise au Parlement britannique conclura à une défaillance du contrôle interne et de la surveillance, non à un coup de marché.
L'affaire a déplacé durablement le regard des superviseurs vers le risque opérationnel, celui qui naît des procédures et des personnes plutôt que des cours ; les accords de Bâle en feront une catégorie à part entière. La leçon, pourtant, se réapprend : Société Générale en 2008, UBS en 2011 ont rejoué la même partition, un opérateur seul, des contrôles contournés, des pertes découvertes trop tard.
Une banque de deux cent trente-trois ans n'est pas morte d'un marché, mais d'un contrôle absent.